Prof. Joaquín Ramón Alonso Freyre
Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas
República de Cuba
La relevancia del tema del liderazgo en pequeños grupos posee una historia que cubre casi todo el siglo XX en las ciencias sociales, desde que los experimentos Hawthorne demostraran la importancia del influjo de las relaciones sociales espontáneas sobre los procesos grupales en el seno de las organizaciones formalmente establecidas y en los contextos comunitarios.
El liderazgo constituye en tales procesos una expresión que sintetiza el estado del factor social al interior de los sistemas formales e informales al ser una de las dimensiones en que se produce la diferenciación individual sobre cuya base se forma la estructura grupal, integrando la misma junto a la estructura de poder, de comunicación, sociométrica, etc. Los resultados de tal diferenciación hacen emerger al líder como la persona que se ve apoyada por los miembros del grupo y es capaz de influir en la conducta de estos sin apelar a una autoridad exterior, al poseer la autoridad más elevada. El liderazgo puede ser definido como capacidad de influencia en el grupo para la consecución de metas.
La personalidad del líder ha sido estudiada a través de vertientes teóricas como las teorías de los rasgos ("el líder posee características personales propias"), las teorías conductuales ("el líder posee comportamientos específicos"), o las teorías de contingencia ("la acción del líder depende de factores situacionales"). Estas teorías de modo independiente o combinadas aportaron las plataforma necesaria para investigar la eficacia del liderazgo (Fidler y otros), los estilos de influencia en sus diversas clasificaciones (Lewin, Lippit y Whyte: "autocrático, democrático y laisse faire"; Morse y Reimer: "directivo y no directivo", etc) y mantienen su influencia para construcciones teóricas más recientes sobre el liderazgo transaccional y transformador.
En todos los casos se trata de estudios orientados al perfeccionamiento de la gestión de dirección sobre grupos humanos. Sin embargo, centrar la persona del líder no resulta el objeto de conocimiento que puede permitir la comprensión del liderazgo pues solo se accede a la manifestación externa de tal fenómeno. En su lugar es necesario investigar el modo en que se produce la actividad humana conjunta y captar dentro de ella la lógica con que transcurren los procesos directivos desde los que emerge el liderazgo.
El liderazgo constituye en tales procesos una expresión que sintetiza el estado del factor social al interior de los sistemas formales e informales al ser una de las dimensiones en que se produce la diferenciación individual sobre cuya base se forma la estructura grupal, integrando la misma junto a la estructura de poder, de comunicación, sociométrica, etc. Los resultados de tal diferenciación hacen emerger al líder como la persona que se ve apoyada por los miembros del grupo y es capaz de influir en la conducta de estos sin apelar a una autoridad exterior, al poseer la autoridad más elevada. El liderazgo puede ser definido como capacidad de influencia en el grupo para la consecución de metas.
La personalidad del líder ha sido estudiada a través de vertientes teóricas como las teorías de los rasgos ("el líder posee características personales propias"), las teorías conductuales ("el líder posee comportamientos específicos"), o las teorías de contingencia ("la acción del líder depende de factores situacionales"). Estas teorías de modo independiente o combinadas aportaron las plataforma necesaria para investigar la eficacia del liderazgo (Fidler y otros), los estilos de influencia en sus diversas clasificaciones (Lewin, Lippit y Whyte: "autocrático, democrático y laisse faire"; Morse y Reimer: "directivo y no directivo", etc) y mantienen su influencia para construcciones teóricas más recientes sobre el liderazgo transaccional y transformador.
En todos los casos se trata de estudios orientados al perfeccionamiento de la gestión de dirección sobre grupos humanos. Sin embargo, centrar la persona del líder no resulta el objeto de conocimiento que puede permitir la comprensión del liderazgo pues solo se accede a la manifestación externa de tal fenómeno. En su lugar es necesario investigar el modo en que se produce la actividad humana conjunta y captar dentro de ella la lógica con que transcurren los procesos directivos desde los que emerge el liderazgo.
Procesos de autorregulación
Para H. Hiebsch y M. Vorwerg "lo normal es que la función de dirección sea una función del grupo y no la desempeñada por una persona"; pues el grupo cuenta para ello con "todos los mecanismos autorreguladores de dirección necesarios"[i]. Sin embargo, las características del proceso de autorregulación grupal hacen que el componente inductivo de la dirección se confíe a personas que reúnan condiciones muy específicas. En ello podemos apreciar como la función grupal se convierte en rol individual, lo cual constituye una particularidad de este componente funcional dentro de todo el proceso de dirección, concebido como función colectiva.
La asignación del rol de dirección a determinada persona se produce a través de un mecanismo de identificación de los miembros de grupo con esa persona, cuya acción satisface a aquellos como propia. Sienten que esa persona representa los intereses y las aspiraciones del grupo. Es decir, la identificación con el individuo que asume el rol dirigente significa que los miembros del grupo proyectan en él sus deseos, necesidades y esperanzas, de ahí la expectativa de que esa persona debe representar al grupo. En ello radica el secreto de la ascendencia que posee como inductor para influir sobre el grupo conduciéndolo en el despliegue de la actividad conjunta. Predomina la confianza en que sus acciones personales y su capacidad de mando están al servicio del grupo y por tanto seguirlo en sus orientaciones expresa el pensamiento grupal y sirve a la colectividad. Se acepta su influencia sobre el grupo porque se reconoce su aporte a la consecución del fin colectivo contenido en la tarea grupal. Emerge así como líder para el grupo.
Aquí, se produce una elección no regida por principio formal alguno. No hay postulación, ni votación. Todo ocurre de modo espontáneo tomando en cuenta, elementos que no están determinados por modelos de conducta o cualidades personales generales, sino por la imagen del dirigente que prevalece a nivel cultural y por las experiencias individuales de los miembros del grupo.
La emergencia de una persona como líder no significa una posesión universal (para cualquier situación) de la ascendencia que se requiere para tal capacidad inductiva. Estudios realizados por R. Bales han demostrado que "la influencia ejercida por un miembro del grupo puede estar limitada a un determinado terreno en el que se le considera competente, mientras que en otros terrenos son otros miembros quienes deciden"[ii]. Estudios posteriores[iii] han confirmado este hallazgo. Tal situación resulta lógica dentro de la concepción sobre los procesos de dirección como autorregulación grupal.
Como se observa, el mecanismo de identificación del dirigente por el grupo, la asignación del rol de dirección y la aceptación de su influencia nos pone ante el hecho de que dirigente y líder coinciden, cuando tales procesos transcurren como autorregulación grupal de dirección, lo cual no significa que dirección y liderazgo sean lo mismo. La dirección abarca un conjunto de funciones parciales que van más allá de la capacidad inductiva propia del liderazgo aunque este constituye una condición para el despliegue eficaz del proceso de dirección por sus efectos movilizadores sobre la colectividad grupal.
Regulación externa
La sociedad humana no está integrada por un conjunto de grupos humanos inconexos, cada uno de los cuales se autorregula en función de sus intereses, objetivos y aspiraciones. Existe una estructura social donde el vínculo entre diversos grupos es desigual predominando relaciones de poder y dependencia entre unos y otros, lo cual se refleja en los procesos de regulación directiva. Al respecto C. Marx, al analizar tales procesos dentro de las relaciones propias del capitalismo concluyo que "el capitalista no es tal capitalista por ser director industrial, sino al revés: es director industrial por ser capitalista"[iv].
Desde una perspectiva estructural el rol de dirección no es asignado, ni se despliega como parte de la autorregulación grupal de dirección. No son factores internos propios de la naturaleza social de la actividad conjunta que se despliega los que deciden, sino externos, provenientes de una diferenciación social asentada sobre las relaciones de propiedad existentes en la sociedad. En este caso el rol de dirección no parte de una ascendencia establecida por identificación personal de los miembros del grupo con dirigente, sino por ser poseedor de medios de producción. Aquí el liderazgo no constituye una condición para el despliegue del proceso de dirección, pues no transcurre como función grupal, sino subordinando al grupo a vínculos estructurales que lo superan. En este caso la acción directiva se basa en una fuerza asentada en el poder y no en la ascendencia propia de la autoridad.
En la literatura científica W. Buckley desde un enfoque estructural señala que la estructura de autoridad se relaciona con la promoción de metas grupales y con el consenso grupal, mientras la estructura de poder con la promoción de metas diferenciales y con la sumisión grupal[v]. Lo mismo considera S. Robbins al confrontar liderazgo y poder señalando: "el liderazgo se relaciona con la compatibilidad de metas, el poder no requiere la compatibilidad, sino solo la dependencia"[vi].
Esta comparación en los procesos directivos entre poder y liderazgo se corresponde con la distinción propuesta por E. Mayo entre las estructuras formal e informal de cualquier grupo integrante de una organización. Se trata de la existencia, por un lado, de una estructura diseñada de organización en la que se planifica la división del trabajo y se adoptan reglas y procedimientos para controlar la actividad, gratificar el buen desempeño y sancionar a los incumplidores. En la estructura formal los roles individuales se establecen funcionalmente orientados al logro del fin de la organización, al que se subordinan todos los grupos que la integran. Junto a ella coexiste una estructura informal surgida de la relación social que se establece, de modo espontáneo, entre los individuos que integran la organización al participar en la actividad conjunta. Esta estructura no obedece al diseño funcional preconcebido, sino a las necesidades personales, principalmente de carácter psicológico, de los miembros de la organización.
Así, al interior de cualquier organización se pueden observar procesos directivos basados en relaciones de poder-dependencia dentro de la estructura formal y procesos de liderazgo dentro de la estructura informal. Desde la perspectiva grupal se trata de procesos de regulación externa e interna respectivamente.
Estos procesos están presentes también fuera del universo organizacional, principalmente en contextos comunitarios donde la regulación externa aparece expresada como efecto de la gestión pública, tanto de instituciones políticas como socializadoras que se subordinan a la estructura de poder existente en la sociedad, mientras la regulación interna, y con ella los procesos de liderazgo, está presente en el accionar de la diversidad de grupos informales a los que se integra la población según sus necesidades, intereses y demandas.
Es lógico suponer la existencia de una relación contradictoria entre ambos procesos de regulación al ser diferentes el nivel de las expectativas a que responden, en un caso la estructura jerárquica, organizacional o no (“los de arriba”), y en el otro la membresía grupal (“los de abajo”). Sin embargo, una no tiene que realizarse a expensas de la otra, ni en contraposición. Más bien se puede afirmar que es posible, necesario y conveniente encontrar los puntos de convergencia de los procesos de regulación directiva que orientan la actividad grupal de hombres y mujeres cualquiera sea el entorno en que operen las entidades sociales:
1.Es posible porque el fundamento de intereses sobre el que se asientan ambos procesos reguladores deben ser legitimados desde valores compatibles que permiten contar con una plataforma para el diálogo.
2·Es necesario porque tales intereses nunca pueden tener realización plena dentro de una confrontación que conduzca a antagonismos sociales. El liderazgo no puede ignorar el entorno estructural en que se despliegan las relaciones de poder de la sociedad, ni el poder se convierte en dominación solo con el uso de la fuerza bruta, obviando mecanismos sociales de integración capaces de contener las necesidades, intereses y demandas poblacionales.
3·Es conveniente porque la convergencia de poder y liderazgo, constituye un requisito para la dirección eficaz de procesos sociales, es decir, para la gobernabilidad de las relaciones sociales, tanto en la gestión pública como en la privada, al ser coherente la acción inductiva procedente de los procesos reguladores que operan a nivel grupal.
La diferenciación de los procesos reguladores de dirección a que están sometidos los grupos humanos desde las estructuras de poder y liderazgo no excluye, sin embargo, la integración en el orden personal de uno y otro. Es decir, un líder puede acceder a posiciones de poder tanto como desde el poder se puede acceder a posiciones de liderazgo. En ambos casos es indispensable una plena comprensión de la lógica de intereses con que opera la otra estructura desarrollando un aprendizaje de las cuestiones de fondo que se interrelacionan y no de las manifestaciones conductuales externas en forma de comportamientos que se ensayan para ser representados.
Ello significa tanto para el universo organizacional como para el entorno comunitario desarrollar sistemas de capacitación que permitan la adquisición de habilidades para captar malestares de la cotidianidad, manejar contradicciones, construir proyectos participativos y realizar acciones mediadoras vinculadas a la competencia comunicativa.
Desde una perspectiva estructural el rol de dirección no es asignado, ni se despliega como parte de la autorregulación grupal de dirección. No son factores internos propios de la naturaleza social de la actividad conjunta que se despliega los que deciden, sino externos, provenientes de una diferenciación social asentada sobre las relaciones de propiedad existentes en la sociedad. En este caso el rol de dirección no parte de una ascendencia establecida por identificación personal de los miembros del grupo con dirigente, sino por ser poseedor de medios de producción. Aquí el liderazgo no constituye una condición para el despliegue del proceso de dirección, pues no transcurre como función grupal, sino subordinando al grupo a vínculos estructurales que lo superan. En este caso la acción directiva se basa en una fuerza asentada en el poder y no en la ascendencia propia de la autoridad.
En la literatura científica W. Buckley desde un enfoque estructural señala que la estructura de autoridad se relaciona con la promoción de metas grupales y con el consenso grupal, mientras la estructura de poder con la promoción de metas diferenciales y con la sumisión grupal[v]. Lo mismo considera S. Robbins al confrontar liderazgo y poder señalando: "el liderazgo se relaciona con la compatibilidad de metas, el poder no requiere la compatibilidad, sino solo la dependencia"[vi].
Esta comparación en los procesos directivos entre poder y liderazgo se corresponde con la distinción propuesta por E. Mayo entre las estructuras formal e informal de cualquier grupo integrante de una organización. Se trata de la existencia, por un lado, de una estructura diseñada de organización en la que se planifica la división del trabajo y se adoptan reglas y procedimientos para controlar la actividad, gratificar el buen desempeño y sancionar a los incumplidores. En la estructura formal los roles individuales se establecen funcionalmente orientados al logro del fin de la organización, al que se subordinan todos los grupos que la integran. Junto a ella coexiste una estructura informal surgida de la relación social que se establece, de modo espontáneo, entre los individuos que integran la organización al participar en la actividad conjunta. Esta estructura no obedece al diseño funcional preconcebido, sino a las necesidades personales, principalmente de carácter psicológico, de los miembros de la organización.
Así, al interior de cualquier organización se pueden observar procesos directivos basados en relaciones de poder-dependencia dentro de la estructura formal y procesos de liderazgo dentro de la estructura informal. Desde la perspectiva grupal se trata de procesos de regulación externa e interna respectivamente.
Estos procesos están presentes también fuera del universo organizacional, principalmente en contextos comunitarios donde la regulación externa aparece expresada como efecto de la gestión pública, tanto de instituciones políticas como socializadoras que se subordinan a la estructura de poder existente en la sociedad, mientras la regulación interna, y con ella los procesos de liderazgo, está presente en el accionar de la diversidad de grupos informales a los que se integra la población según sus necesidades, intereses y demandas.
Es lógico suponer la existencia de una relación contradictoria entre ambos procesos de regulación al ser diferentes el nivel de las expectativas a que responden, en un caso la estructura jerárquica, organizacional o no (“los de arriba”), y en el otro la membresía grupal (“los de abajo”). Sin embargo, una no tiene que realizarse a expensas de la otra, ni en contraposición. Más bien se puede afirmar que es posible, necesario y conveniente encontrar los puntos de convergencia de los procesos de regulación directiva que orientan la actividad grupal de hombres y mujeres cualquiera sea el entorno en que operen las entidades sociales:
1.Es posible porque el fundamento de intereses sobre el que se asientan ambos procesos reguladores deben ser legitimados desde valores compatibles que permiten contar con una plataforma para el diálogo.
2·Es necesario porque tales intereses nunca pueden tener realización plena dentro de una confrontación que conduzca a antagonismos sociales. El liderazgo no puede ignorar el entorno estructural en que se despliegan las relaciones de poder de la sociedad, ni el poder se convierte en dominación solo con el uso de la fuerza bruta, obviando mecanismos sociales de integración capaces de contener las necesidades, intereses y demandas poblacionales.
3·Es conveniente porque la convergencia de poder y liderazgo, constituye un requisito para la dirección eficaz de procesos sociales, es decir, para la gobernabilidad de las relaciones sociales, tanto en la gestión pública como en la privada, al ser coherente la acción inductiva procedente de los procesos reguladores que operan a nivel grupal.
La diferenciación de los procesos reguladores de dirección a que están sometidos los grupos humanos desde las estructuras de poder y liderazgo no excluye, sin embargo, la integración en el orden personal de uno y otro. Es decir, un líder puede acceder a posiciones de poder tanto como desde el poder se puede acceder a posiciones de liderazgo. En ambos casos es indispensable una plena comprensión de la lógica de intereses con que opera la otra estructura desarrollando un aprendizaje de las cuestiones de fondo que se interrelacionan y no de las manifestaciones conductuales externas en forma de comportamientos que se ensayan para ser representados.
Ello significa tanto para el universo organizacional como para el entorno comunitario desarrollar sistemas de capacitación que permitan la adquisición de habilidades para captar malestares de la cotidianidad, manejar contradicciones, construir proyectos participativos y realizar acciones mediadoras vinculadas a la competencia comunicativa.
Notas
[i] H. Hiebsch y M. Vorwerg: Introducción a la psicología social marxista. Universidad de la Habana, Facultad de Psicología. La Habana, 1981, p 223.
[ii] B, Schäfers: Introducción a la sociología de grupos. Historia. Teoría. Análisis. Ed. Herder. Barcelona, 1984; p 50.
[iii] A. Etzioni: Organizaciones modernas, Ed UTEHA, México, 1966, p 110
[iv] K.Marx: El Capital. Crítica de la Economía Política. La Habana, Ed. C. Sociales, 1973, p 288
[v] W. Buckley: La sociología y la teoría moderna de los sistemas. Amorrortu editores. Buenos Aires, 1973, p 260.
[vi] S.Robbins: Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Tercera Edición, 1987 (en español), p 275.
[i] H. Hiebsch y M. Vorwerg: Introducción a la psicología social marxista. Universidad de la Habana, Facultad de Psicología. La Habana, 1981, p 223.
[ii] B, Schäfers: Introducción a la sociología de grupos. Historia. Teoría. Análisis. Ed. Herder. Barcelona, 1984; p 50.
[iii] A. Etzioni: Organizaciones modernas, Ed UTEHA, México, 1966, p 110
[iv] K.Marx: El Capital. Crítica de la Economía Política. La Habana, Ed. C. Sociales, 1973, p 288
[v] W. Buckley: La sociología y la teoría moderna de los sistemas. Amorrortu editores. Buenos Aires, 1973, p 260.
[vi] S.Robbins: Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Tercera Edición, 1987 (en español), p 275.
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